Er virksomhedens PR-strategi baseret på, at det klares med pressemeddelelser, website og regelmæssige kampagner?
Dårlig nyhed: Strategien er dømt til at fejle.
Er virksomheden klar til at erkende, at PR ikke er en isoleret disciplin, der kan søsættes kampagnevis: At hele virksomheden, på alle planer, niveauer og platforme, er konstant kommunikerende, og seriøs planlægning og eksekvering af PR derfor arbejder med virksomheden som helhed?
God nyhed: Virksomheden kan se frem til at undgå at spilde tiden, og i stedet udnytte sit skjulte PR-potentiale maksimalt.
En karikatur til at sætte scenen
En virksomhed X har en kommunikationsafdeling, der arbejder tæt sammen med ledelsen om at tilrettelægge PR-strategien. Målet er, at X fremstår som en troværdig garant for kvalitet, professionalisme og knowhow. Kommunikationsafdelingen har både held til at få repræsentanter fra ledelse og flere nøglemedarbejdere i medierne, virksomhedens website er et studie i flot interface kombineret med en gavebod af fagligt materiale for interessenter, og naturligvis har kundeseminarierne besøg af eksterne oplægsholdere, der trækker opmærksomhed.
Det burde vel være den sikre vej til det bedst mulige omdømme og relation til offentligheden.
Ikke?
Næh…
Samtidig med, at kommunikationsafdelingen kan sætte det ene flueben efter det andet ved en velkørt PR-offensiv, har både receptionen, salgsafdelingen og de tekniske medarbejdere løbende korrespondance med kunder, samarbejdspartnere og øvrige interessenter. Det er ikke alle, der har taget den udvidede eksamen i retskrivning. De har haft andre kerneinteresser. Det er heller ikke alle, der er helt up to date med de seneste justeringer af logoet, eller hvilken skrifttype X benytter.
Sideløbende med den digitale kommunikation, har X medarbejdere ude hos kunder og samarbejdspartnere. Flere har været ansat i mange år. Meget længere end både den siddende ledelse og kommunikationsafdelingen. Faktisk var der slet ikke en kommunikationsafdeling, da de blev ansat.
Disse medarbejdere har deres helt egen opfattelse af, hvad virksomheden er, hvad den burde være, og hvordan de synes, ledelsen forvalter deres ansvar. Selvom de måske ikke direkte tilkendegiver denne opfattelse, kan det være svært at forbinde dem med det image, der kommunikeres via den kontrollerede PR-indsats. Det er som to forskellige virksomheder.
God eller dårlig?
Er virksomhed X kommet i mål med sin strategi for PR?
Er det lykkedes at skabe det rette image blandt de interessenter, ledelsen har udpeget som Key Stakeholders?
Eller har PR-indsatsen i virkeligheden givet en ROI, der alene understøtter ego’er i hhv. kommunikationsafdeling og på direktionsgangen og fuldstændig misser at styrke, skabe og støtte relationer til nuværende og fremtidige kunder?
Det er vel op til øjnene, der ser….
3 Responses for "God og dårlig PR: Er det ego’er eller virksomheden, der skal understøttes?"
Jeg er fuldstændig enig med dig og din teori kan sagtens benyttes på næsten alle andre afdelinger i en given virksomhed. I hvert fald de afdelinger, som ikke beskæftiger sig med virksomhedens kernekompetence. Du mangler dog desværre en meget vigtig pointe som jeg har oplevet før ved denne slags problematik. Kommunikationen både imellem afdelingslederne og op til den øverste ledelse er ikke tilstrækkelig. Langt hen ad vejen er afdelingslederens ansvar at fortælle ledelsen og, til en vis grad af nødvendighed, de øvrige medarbejdere om både kort- og langsigtede udfordringer som der skal tages hånd om – Herunder især vedvarende investering i virksomhedens sekundærer aktiviteter, som ikke direkte skaber afkast. Og det ER en vedvarende investering for virksomheden at have ensartet ekstern såvel som intern kommunikation. Især i advokat- og revisionbranchen – ja, det ses efterhånden i alle mellemstore og store virksomheder – er alle medarbejdere bekendt med det interne dokument, der beskriver ekstern og intern kommunikation. Nye medarbejdere bliver præsenteret for dette og der sættes lønkroner af til indstudering.
Eksemplet er hos Accura, et af de større danske advokatselskaber, der har en, ikke mindre end, 30 sider lang manual for ekstern kommunikation så detaljeret at der skal sættes to mellemrum mellem Kære og modtagerens navn i breve. Undtagelse naturligvis ved engelsksproget breve, hvor der blot sættes et mellemrum før og et komma efter modtagerens navn.
Det virker måske diktatorisk, men ledelsen er sikre på at den eksterne kommunikation er alle medarbejdere bekendt og overtrædelser kan irettesætte, endda med hjemmel.
Jeg glemte helt mit spørgsmål – Er det kommunikationsafdelingens ansvar at gøre hele virksomheden bekendt med ledelsens beslutning om ekstern kommunikation? Forandringsledelsesteori kan i høj grad assistere denne udfordring og ikke mindst gøre eventuelle problemer mere anskuelige for de ansvarlige. Jeg tænker her på inerti og udfordringer ved topstyret ledelse.
Hej Frederick.
Tak for din kommentar og ikke mindst spørgsmål.
Du har fat i en meget væsentlig pointe: Krydsfeltet mellem kommunikation, ledelse, lønsomhed, og hvad man kunne sammenfatte til virksomhedskultur.
Men hvad gør man?
Kommunikation er interaktion, og interaktion er noget personligt for alle mennesker. Derfor er den diktatoriske metode den sikre vej til utilfredse medarbejdere, mistrivsel og i bund og grund meget kortsigtet.
Jeg fremhæver to typer kommunikation i min blog. Dels den skrevne, i form af mails o.a., og så de signaler medarbejdere sender, når de repræsenterer virksomheden hos interessenter.
I begge tilfælde er løsningens omdrejningspunkt selve overleveringen til medarbejderne.
Hvis vi begynder med den første, vil udrulning af et større skrivekursus for samtlige medarbejdere begribeligvis ikke finde mange tilhængere på direktionsgangen.
– Og så vælger man at lave en manual, der enten samler støv eller hænger truende over hovedet på alle.
En anden metode kunne være at give medarbejderne redskaber i stedet for regler og udarbejde en række standarder. Når vi taler om advokatvirksomhed og lign. er der i den skrevne kommunikation mange tilfælde af redundans; altså formuleringer og fraser, der hyppigt går igen. For 1. at give medarbejderne et tidsbesparende værktøj + 2. at sikre, at krav til stavning, grammatik samt ønsket sprogbrug er på plads, kan man derfor med fordel stille et katalog med tekst, der kan “klippes” fra til rådighed. Det er enkelt, ikke-invasivt og en løsningsmodel, der p.g.a. sin hjælpende og tidsbesparende karakter har stor sandsynlighed for rent faktisk at afhjælpe en problematik.
Ansvaret for implementering eller introduktion af de nye redskaber er hos mellemlederne. I de enkelte afdelinger skal præsentationen laves med fokus på, hvordan alle fremover vil kunne slippe for en masse dobbeltarbejde og ærgerlige “slåfejl”. Det er et positivt budskab, og alle antydninger af irettesættelse eller tvang skal nøje frasorteres i overleveringen.
Det var bare et tænkt eksempel som alternativ til manualerne: Ud med regler. Ind med redskaber.
Mth. signalerne, der sendes in person, er det et helt andet sted, vi skal se efter løsninger. Det er et spørgsmål om kultur, ejerskab og integration i stedet for topstyring.
Når medarbejdere i deres adfærd ikke understøtter en virksomhedens ønskede brand, er det fordi, de ikke er blevet en del af dette brand. Det er eksklusivt et ledelsesansvar at sikre, at alle(!) tager medejerskab for brandet og dermed aktivt kommunikerer det, når de færdes både i og udenfor virksomheden. Markedsførings- og kommunikationsafdelingen arbejder for, at offentligheden skal tro på og købe brandet som virksomhedens historie og arv. Ledelsen skal med sin interaktion indadtil arbejde for, at alle medarbejdere gør det samme. Tænk på Apple og den måde Steve Jobs gjorde alle Apple-medarbejdere til “troende”. Alle ledere skal arbejde for at gøre deres medarbejdere troende. Det er hverken gjort med en manual eller kvartalsmøder. Det er en daglig proces, hvor ledelsen har kontante performancekrav for implementering.
Leave a reply